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有关读书、系统思维和怀疑主义

“读书 v.”、“认真 adv.”、“简朴 adj.”、“专注 adv.”,这些都只是人生历程的工具而已。最终要获得的总是某个目标,比如某个感悟或顿悟、成长或价值收益、知识增长或喜悦幸福感,这个目标就是获得满足感。刚才说的系统思维,让我想起前两天看到的一个很好的例子。

 

古希腊有个比较小众的哲学学派叫怀疑主义学派,有位学者叫皮浪,他有句名言“不做任何任何肯定的结论,悬置(Epochê)判断”。你对这句名言的理解,可以出于自身的阅历、也可以处于别人写的书、或者其他人的点评。总之,只要能够给你提供对于这句话的更多启发和理解,那就是达成了获得感的目标。

 

我从其他地方得到的关于对这句话的理解是:人生都是处处都是在做选择的过程,但是过多的选择、决策会让我们感到焦虑,因为我们不知道某种选择是否正确、选择后的结果是否能获得价值增量、我们会甚至怀疑自己做决策的驱动力是否充足。

 

这个时候,对于【不紧急的】决策,我们可以考虑选择悬置判断。意思就是:当你面临这样一个问题时,例如“我该不该跳槽”,不要下决定,悬置它,此时,想象有一位高人,他会帮我们做出选择,他无比的理性客观,掌握海量的现实数据,知道现时趋势。此时,这个高人的画像(Persona)就在我们心中形成了,你需要做的只是寻找这样的高人具体在哪。

 

你也许会发现,这位高人可能是具象的主题专家或我们能遇见的经验丰富的导师,但是,如果从抽象角度而言就是所谓的市场、客观数据、社会环境、行业趋势、聘用现状。

 

因此,当我们面对这类问题时,我们可以只专注于当下,持续的积累、发展自己并不断地洞察市场、环境、趋势,不急于决策,有时候这位“高人”就会把你自然的带到你的下一个位置。

 

悬置判断,不做决策,相信无形的手一直在那,有些时候,没必要让自己把焦虑生成后,再反过来输出给自己,此时的焦虑就是一种浪费。

 

这个事情的全部过程,感觉就像 教练 + 系统思维 + 精益 + 怀疑主义哲学了,挺有意思的。

 


对于古希腊哲学的时代划分,可以参考下边这个文章,之所以拿出来,是你会发现社会的萌芽发展、盛世或由盛转衰的不同阶段,所导致的新思想的诞生,或者被大家选取的主流思想,总是相似的,希腊就是个例子,也许当下的中国也是。

 


希腊哲学的小流派:怀疑主义

  • 塞克斯都·恩披里柯,怀疑主义学派学者
  • 皮浪,古希腊怀疑主义学派,怀疑论者:他有一句名言:“不做任何肯定的结论,悬置判断”

 

有关古希腊哲学时代的划分

 

皮浪有一句名言,可能很多人都听过,他说“不做任何肯定的结论,悬置判断”。你可能说,这种既不肯定,也不否定,有什么意义呢?这正是一种怀疑主义精神,一方面,悬置判断是因为事物本身的不确定性;另一方面,也可以说是对“真理”或者“决定论”的质疑。这种怀疑主义精神,在后来的笛卡尔、大卫·休谟为代表的近代西方哲学中非常常见。

 

在了解皮浪的思想之前,让我简单聊聊一下皮浪所处的时代背景。

 

在公元前4世纪,古希腊经历了伯罗奔尼撒战争之后,古希腊文明已经走向衰落,而皮浪就出生在古希腊走向衰落的这一段历史时期,皮浪出生于公元3世纪左右,具体的年份存在争议。在这一时期,古希腊出现了几个人文主义的哲学流派,比如以第欧根尼和安提西尼为代表的“犬儒学派”,这个学派直译过来就是:像狗一样生活。但其实他们的生活方式看似朴素,但并不低贱。他们鄙视财富和享乐,主张回归自然,简朴的禁欲主义生活方式。他们推崇人与人之间的友爱互助,在苏格拉底后期,人文主义哲学思想的重要代表。

 

另外还有以伊壁鸠鲁为代表的“伊壁鸠鲁学派”,他们和犬儒学派正好相反,他们的主张就是“快乐主义”,鼓励人们,积极追求人生的幸福和快乐。伊壁鸠鲁有一个关于死亡的名言,流传很广,他说:我们不需要害怕死亡,因为我活着的时候,死亡不会来临。而当死亡来临的时候,我们也已经不在了,所以没有必要害怕死亡。这听起来还真有点道理,其实这背后,正是体现了这个学派的一种乐观积极的人生态度。

 

第三个是以巴门尼德的学生芝诺为代表的“斯多葛学派”,这个学派充满了理性主义和自然主义倾向,他们的部分思想和我国的道家思想非常类似,他们都认为,自然界的一切发展和变化都是有规律的、是符合理性的。芝诺曾经说:“与自然相一致的生活,就是道德的生活,自然指导我们走向作为目标的道德。”

 

斯多葛学派强调顺从天命,要安于自己在社会中所处的地位,要恬淡寡欲,只有这样才能得到幸福。所以,斯多葛学派强调人和自然的和谐共处,他们认为自然界的一切发展和变化都是有规律的、是符合理性的,人应该尊重和顺应大自然的变化,相信“一切都是最好的安排”。

 

另外一派就是我们今天要介绍的以皮浪为代表的“怀疑主义学派”了。其实这一时期的四个学派,和苏格拉底时期,或者苏格拉底之前的古希腊哲学有一个非常不同就是,他们都关注人类自身的感受和幸福,而不再关注外在的宇宙万物。

 

其实古希腊哲学大概经过了三个发展阶段,①一个是苏格拉底和普罗泰戈拉之前,比如泰勒斯、巴门尼德、赫拉克利特、毕达哥拉斯等等,他们的哲学思想关注的是宇宙万物的构成,以及宇宙万物的变化规律和法则等等②第二个阶段是苏格拉底、柏拉图、亚里士多德为代表,他们从关注外在的宇宙万物,转而关注到人类自身的伦理道德,自我的认识,人类的真理等等,苏格拉底一生都致力于认识自我和对自我的探索。③而在苏格拉底之后,古希腊由盛转衰,而古希腊哲学也开始更多关注自身的幸福和快乐,比如快乐主义的伊壁鸠鲁,比如禁欲主义的犬儒学派等等,都是这方面的代表。

 

当然,这一时期的“怀疑主义”其实也充满了时代的特征,那为什么皮浪要提出“悬置判断”呢?除了对客观世界和真理的不确定性以外,其实也是基于人的自身幸福和快乐出发的。怀疑主义认为,对于任何事物,只要我们去判断,不论好坏,都会让我陷入苦恼。人总是容易有自己的主观理论和想法,当我们自己做出判断和别人想法不一致时,我们就会陷入混乱和苦恼,这时内心的宁静就被打扰了,我们就会不快乐。

 

有一个著名的故事,有一次皮浪乘船出海,在海上遇到了风暴,大船颠簸很厉害,船上的人都惊慌失措,而只有皮浪若无其事,非常淡定。他指着一头同样若无其事的的小猪说:我们就应该像这头小猪一样,处变不惊。这个故事也阐述了皮浪的人生态度,不去想事情会往好的方面或者坏的方面想,不做任何判断和假设,这样,我们就不会有恐惧和担忧。

 

那皮浪为什么会提出这样的思想呢?皮浪的怀疑主义,一方面承认世界的不确定性,另外,也是对确定性的一种质疑。他的老师德谟克利特就提出了著名的“原子论”,认为世间万物都是由不可再分割的原子构成的,当然这里的“原子”和我们今天物理学的“原子”还不是太一样,因为德谟克利特认为,人的灵魂也是由原子构成的。而且在苏格拉底之前,古希腊的哲学主要是“本体论”,也就是对世间万物的本原提出某些观点,比如泰勒斯的“水本原论”、毕达哥拉斯的“数本原论”、巴门尼德的“存在论”等等,而这些思想的背后,是一种“决定论”的思维,认为这个世界存在某种唯一的确定性,要么由某种单一的东西构成,要么这个世界存在某种确定性的规律。但皮浪对他们的思想根基提出了挑战和质疑,这也是为什么皮浪说“不做任何肯定的结论,悬置判断”,这种怀疑主义精神,其实对后来的西方哲学思想的发展,带来了巨大的影响,比如笛卡尔的哲学思想,就是从普遍怀疑开始的,休谟的哲学思想也带有非常强烈的怀疑主义色彩等等。

 

虽然皮浪的怀疑主义,在当时还并没有形成较为系统的理论体系,只是奠定了怀疑派的基础,确立了思考方向和原则,但他把怀疑主义应用到了实践,因此,我们也称他的怀疑主义,是怀疑主义的实践性阶段,怀疑主义学派的这种对权威的挑战,对确定性的质疑精神,让后来的西方哲学思想也充满了辩证思维,让我们看待世界,多了一个角度和思维框架。

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头脑风暴会议

在此整理一下近期举行的头脑风暴会议(Brainstorming)的组织经验。

  1. 一定要在会前,提前把大纲整理、标记好,进行明细的分类,从而快速、极其明晰的方式进行讨论,不要当场进行整理。

 

  1. 一定要提前打印材料,并分发,不要只是指望现场的屏幕分享大家能够集中精力。

 

  1. 一定要有两个主持人,一个负责背景介绍、记录、纠偏、控制范围。另一个现场指定,(提高参与度)一个负责引导,推进(不给复杂工作,但是应该拥有组织能力或掌握组织方法),这样彼此之间可以互相约束,纠偏。

 

  1. 如果时间不够,要将任务横向的合并讨论(扩大讨论的目标范围),这也体现了会前大纲的重要性(能够极其明晰的量化讨论范围、点)。

 

  1. 让大家提建议的时候,一定要手写到便签上,不要通过发言的方式,因为大家不爱说话,或者不方便说话。要不断地给大家灵感、建议、诱导大家发言。

 

Brainstorming

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PMP 活动:让虚拟团队创造更高的绩效

讲师: 大连市项目管理协会 – 高屹

学习笔记

2020-03-20 FRI Hendry Qi

  1. 当前的客观现状和约束
    a. 我们身边有很多虚拟团队(远程团队)的存在
    b. 无法抗拒的客观约束不断催生更多的虚拟团队诞生(比如当前的疫情:处于安全、防疫的考虑)

  2. 这些客观原因导致虚拟团队(远程团队)、远程办公不断的普遍
    a. 虚拟团队的定义是:团队成员致力于同一个项目,却分布在不同的地理位置,彼此需要通过沟通技术来实现共同工作。
    b. 优势:即使团队成员(或个别专家)不在同一个办公位置,也可以通过在家办公被纳入团队。
    c. 挑战:虚拟团队的沟通成本高、成员易产生孤立感、团队效能低下、难以分享知识和经验、难以跟进项目进度和生产率、一旦出现问题,各自都倾向回避,不愿担责。
    d. 远程办公最大的问题是沟通,大家各扫门前雪,团队责任感降低。互相配合的时候经常出现南辕北辙。所以提高工作绩效的核心问题是解决沟通障碍。

    1. 任何企业问题的解决,都需要 整合式管理:针对一个问题,一个组织的上上下下都需要动起来,从不同的层次、角度,目标一致、责任清晰、各司其职、各显神通的去解决问题。

    2. 整合式管理 – 高层领导:应该做好的事情
      a. 工作目标清晰、准确
      i. 虚拟团队不能面对面沟通,必须通过工具来完成沟通,所以沟通中经常会发生的失真、变形、歧义、猜想。
      所以领导不能用“改善”、“加强”这种无法度量的描述来下达任务目标,而应采用符合 SMART 原则的描述 (S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound) 的目标(可度量、明确清晰的)。

      b. 充分合理的授权
      i. 责与权的不对等,将直接导致下属的压力和低效
      下级 PM 应该准确明晰的得到授权。
      本地团队工作时可以通过多见面、多沟通来不断渐晰的任务目标。
      而虚拟团队的 PM 一定要得到明确、饱满、广而周知的书面授权,通过更多的授权来推动任务目标的明晰。

      c. 及时掌握项目状况
      i. 高级领导对于本地团队,只需要了解里程碑,而不用掌握细节。但是高级领导对于虚拟团队,一定要关注项目的推进过程,及时掌握项目的当前状况。应该定期(一天至一周)持续的进行沟通和跟踪,向团队施予一定的压力,有助于提高团队工作效率。

      d. 适度参与项目工作
      i. 高级领导参与项目一定要适度,不要过度参与。
      (比如,高级领导强行闯入了具有团队私密性的项目团队的微信群,这导致团队成员不感说话,领导也无法听不到所需的员工心声和状态,这导致团队失声,所以高级领导一定要记得自己的身份)
      虚拟团队使每位成员更加独立、个人工作环境也更加轻松,这是虚拟团队带来的优势,不要让高级领导的过渡监控影响到团队成员发挥个人的主动性。所以,领导最好不进项目群,而是增加点对点的沟通,这样激励的作用会被显著放大。

    3. 整合式管理 – 项目经理(PM):应该做好的事情 —— 项目经理是项目工作的第一责任人
      a. 项目团队的组建要正式
      i. 对虚拟团队成员的工作效率的监督很难,尤其是当一个成员拥有角色、多个任务时,(例如他既隶属于一个本地团队,又同时隶属于一个虚拟团队,线上线下并行工作的时候,成员往往会优先选择面对面的本地工作任务优先完成。
      所以要正式的给予成员任命,基于明确身份,并通知给所有相关方。有仪式感的方式,使得成员重视自身的身份,个人对工作的抵触感会显著降低,逆转看客的心态,增强自身责任感。(书面任命,增强责任感)

      b. 工作任务要明确的分解(WBS)
      i. PM 承诺的目标,不是由 PM 自己完成的,PM 要让团队每个成员各司其职,他要知人善用,要细化、分解工作。(工作细化,责任到人)要使工作目标碎片化、解体、从而分解成易于理解、易于管理,可管可控、责任明确到人(RACI)的任务。
      ii. 现实的项目经理(PM)往往只是:有经验、有能力、受领导信任的老员工,并没有行政职务,所以其硬权力不足(弱矩阵型)。因而 PM 不容易让团队成员产生敬畏感,所以 PM 并不适宜进行直接派工,所以最理想的责任到人的方式是让团队一起讨论、由员工主动认领任务(敏捷),这样每个团队成员所提供的是承诺,任务责任成功落地的可能性更高。
      iii. 而对于枯燥、困难的工作任务,则可以通过 PM 在团队公开的方式,进行任务指派。
      iv. 不要让少数人承担了过多的工作。技术专家、项目经理 往往会 一A到底、一R到底(RACI),过多的吸引任务火力,“能者多劳”的情况会导致过度承诺,应该从团队的角度提高大家整体的工作效率。

      c. 主动营造团队氛围
      i. 虚拟团队缺乏团队氛围,PM 要尽力营造氛围。团队氛围最好的体现方式是在工作之外!所以一定要通过工作以外的活动来提升团队氛围。例如,工作群里不要只发工作内容,要有娱乐,要建立氛围(新闻、红包雨、有趣的小视频等)。把虚拟群体的活跃度、参与度调动起来,让大家慢慢形成一种意识:每天早上起来愿意首先去看看项目群里看看大家有趣的事儿、项目新鲜的事儿,去关注团队群里发生了什么事情,而不是让大家去屏蔽、静音一个只有工作内容的群。

      d. 做好”仆人式”领导(敏捷)
      PM 做一个 Coach、Master,而不是 Manager。PM 为团队做好服务工作,尽力去解决问题,从而让 PM 赢得团队成员的信任。
      不要把自己当作领导,PM 是负责人,应该将权力应用于解决问题上,无论是工作中(回绝变更、屏蔽需求、创造适于工作的环境),还是工作外(解决成员遇到的实际生活问题)。
      仆人式的管理是让 PM 赢得团队成员的信任,从而使得成员能够主动的全力以赴。

    4. 整合式管理 – 团队成员:应该做好的事情
      a. 管理好自己的时间
      i. 远程的工作环境,使得自身难以自我约束,因而使得时间意识淡漠(帕金森定律 – 工作会自动地膨胀,直到占满所有的可用时间 )。所以,一定要切断自己的干扰源。如:微信、QQ、淘宝、社交媒体等。孩子、家人等。
      ii. 合理规划作息,定时、准时、端正的完成工作(管理好时间是管理效率的核心问题)

      b. 工作分级
      i. 我们每一个人,无论是谁,都很难同一段时间只做一个任务,所以一定要区分任务的轻重缓急!(抓大放小、不拖延)例如,使用时间管理—重要紧急四象限法则。

      c. 及时反馈问题
      i. 远程团队无法面对面的快速提问、交流,所以很多问题需要自己解决、调查。这会形成一种无助感、孤独感。
      一定要明确,你不是一个人在战斗,要及时求助,尽早暴露问题,千万不要积压问题。求助不是甩包袱,要坦诚及时,并说明好自己的实际需求,让别人知道怎么能帮你)。果断地依靠团队的力量,解决个人的困难。

      d. 学会体验成就感
      i. 每个人都希望自己的工作能够产生价值、获得成就感。可大部分人每天虽然很忙碌,但是却无法回想自己都干了什么。这会导致个人心情的沮丧、缺乏成就感,热情消失。所以每天工作的最好方式是,首先罗列工作列表,分清轻重缓急,每次只做一件事,减少不同任务的上下文切换。人的精力是有限的,没有规划的同时去做多个事情会影响效率和质量(丰田精益 Kanban 管理)。让自己清楚的知道自己完成了什么、没完成什么,形成良性循环、形成个人的内驱力,不用扬鞭自奋蹄。

而这一切的目的是通过优化管理行为,来提高团队或个人的工作绩效。

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新人培养总结

毕业后的 5 年多时间里,在 AvePoint 一共带过 12 位研发新人,他们每个人各有自身的特点,我和他们每个人共处了很久都彼此了解,这期间有许许多多的回忆、讲不完的故事。如今,我已经离开 AvePoint,在此将这些年的带人经验做做总结,这些经验主要针对刚毕业的技术新人或者实习生来讲的,因人而异,只做参考。

新人培养可以考虑分为以下几个阶段。

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(整理) 需求层次

整理自:http://www.cnblogs.com/zhuweisky 及 其它资料。

需求层次 理论(Maslow’s hierarchy of needs)由美国犹太裔人本主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)1943年提出,是研究组织激励(motivation)时应用最广泛的理论。

马斯洛的需求金字塔分为以下几个层次。
自我实现
尊重
爱和归属感
安全需求
生理需求
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